国有资本投资公司的探索与实践
自2015年以来，山东省正式启动国有资本投资运营公司改建组建工作，先后分三批改建新建了13家国有资本投资运营公司。山东省鲁信投资控股集团有限公司（以下简称“鲁信集团”）作为省内首批改建国有资本投资公司试点单位之一，立足功能定位，结合自身实际，通过“优治理、明边界、强管控、促多元、释活力”等六项关键举措，理顺管理体制，畅通运行机制，优化管控模式，走出了一条具有“鲁信特色”的国有资本投资公司探索发展之路。
优治理，科学决策有章法
按照中国特色现代国有企业制度要求，鲁信集团不断强化公司治理，完善企业法人治理结构，推动集团公司决策更加高效化、科学化和规范化。
强化党组织核心作用。鲁信集团在改建过程中，始终把坚持党的领导、加强党的建设作为引领企业发展的“根”和“魂”，作为统筹推进集团公司改建试点工作的总抓手。一方面，将党建写入集团公司章程，明确了党组织在公司法人治理结构中的法定地位；另一方面，将党组织研究讨论作为集团公司决策重大问题特别是“三重一大”事项的前置程序，切实发挥把方向、管大局、保落实作用。通过全面加强党的领导，将党组织内嵌和融入到公司治理结构当中和经营管理各个环节，确保集团公司各项工作始终沿着正确的方向前进。同时，为更好地支持董事会、监事会和经理层依法履行职责，鲁信集团还研究制定了《党委常委会议事规则》、《业务决策管理暂行办法》，从投资、股权处置等不同维度明确了集团公司党委常委会的主要职责和议事范围，规范了党委常委会参与集团重大问题决策的程序。
突出发挥董事会决策作用。董事会在公司治理中起着枢纽作用，董事会充分履行职责，规范有效运作，是保障公司健康持续发展的关键。鲁信集团围绕建设规范高效的董事会，一是加强董事会组织建设。在集团公司董事会6名董事中，除通过职工代表大会选举1名内部职工董事外，其余3名均为外部董事，分别由省国资委、省社保基金理事会委派，优化了董事会组织结构。积极发挥专门委员会作用，设立了战略决策委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会、风险控制委员会、审计委员会等专门委员会，为董事会重大决策提供咨询、建议。二是加强董事会制度建设。根据《公司法》及国有资本投资公司要求，重新修订了《公司章程》，在此基础上，进一步修订完善了《董事会议事规则》、《董事会专门委员会议事规则》等，明确了董事会的决策范围、程序和方式，完善了董事会决策机制。三是加强董事会规范运作。设立了董事会办公室，作为董事会常设办事机构，规范董事会运作，认真落实董事会各项法定职权，组织协调有关部门为董事会及专门委员会提供工作支持。
探索实行经理层契约化管理。鲁信集团同时也是山东省首批实行经理层契约化管理的试点单位之一。2015年，山东省启动以“市场化选聘、契约化管理”为核心的国有企业经理层管理改革。鲁信集团经理层契约化管理率先“吃螃蟹”，集团公司经理层由省管干部改为董事会聘任、契约化管理。董事会依据契约对经理层进行考核。鲁信集团在全省率先迈出职业经理人改革第一步。
优化规范运行机制。为保障党委会、董事会、经理层等各治理主体间有效运转协调，鲁信集团根据职责分工，具体明确了集团公司党委常委会职权、董事会职权和总经理职权，党委在“三重一大”问题上事先研究，理顺了各治理主体间的沟通协调机制。
明边界，履职尽责有遵循
改建以后，以资本为纽带，如何理清国资委、国有资本投资公司以及权属企业之间关系，做到规范履职尽责、科学依法依规行使有关职权成为关键问题。
认真履行授权事项。山东省国资委对鲁信集团实行权责清单管理，相继取消和下放了一批审批核准备案事项，不再直接管理具体经营活动。鲁信集团董事会认真履职尽责，把握职责定位，积极承担改革发展任务，严格按照有关要求在授予的事项范围内行使相关职权。在此基础上，稳妥有序推进下放的审批核准备案事项，确保将各项职权落实到位，做到尽责不逾界，履职有规范。
明晰集团公司与权属企业权责边界。按照以“管资本”为主的要求，制定了集团及各权属企业的权责清单，集团公司按出资比例行使股东职责。集团以股东权利为边界，按照“谁的事谁决策，谁的责任谁承担”的原则，就出资企业的重大问题出具股东意见，将有关具体事项的决策权限下放。
加强权属企业规范管理。各权属企业承接集团下放的部分业务决策权限，不断改善提升决策流程、优化决策机制，使自身成为决策主体、利益主体和风险承担主体。同时接受集团公司在战略实施、经营业绩、财务指标、风险管理等方面的监督与考核，实现了授权与管控相结合、放活和管好相统一。
强管控，优化职能保运行
立足功能发挥，调整集团管控定位。改建后，鲁信集团总部定位于战略决策中心、资本运营与股权管理中心、业务板块协同中心、风险控制中心、信息数据中心、审计监督中心，重点提升集团在战略布局、资本运作、资源整合、业务协同、制度创新等方面的管控能力，以更好满足国有资本投资公司科学决策和高效管理的需要。除此以外的则按照国有资本授权经营体制改革方向，加大授权放权力度，最大程度激发各级企业内在活力。
优化职能设计，加强内部整合。为建立与国有资本投资公司相适应的管理架构，鲁信集团强化公司总部关键职能，优化“小总部”组织架构，科学设置工作岗位，严控总部职能部门和人员数量，着力提高管理效率。同时，大力推进机构人员整合，将部分权属企业、机构合并管理，并借助股权转让、划转移交等市场化手段，大幅压缩参股企业和法人单位，加大亏损企业治理力度，有效实现了全集团公司“瘦身健体”。
健全制度体系，加强风险防控。聘请国内知名中介咨询机构开展了三轮制度修订工作，从基本规范、战略与产权、财务管理、经营管理、安全生产、监察审计、风险合规、信息管理等多个方面制定修订制度100多项。突出加强风险管控，健全全面风险管理制度，通过建立投资业务事项风险评估机制、业务风险隔离机制等有效手段，积极应对、防范和化解各类金融风险。
同时，鲁信集团积极树立市场化改革导向，积极研究探索“国有体制、民营机制、有效激励”的运行模式，推动改革成果在集团各层面、各板块、各领域落地生根。
促多元，股权改革新突破
在集团层面，股权结构由原来山东省国资委1家变为省国资委、山东国惠投资和省社保基金理事会3家，实现了股权多元化；在此基础上，通过推动上市、实施混改、引进战投等多种方式，积极推进权属公司股东由单一逐步转变为多元，建立起科学完善、有效制衡的法人治理结构。
重点推进主业山东国信上市。山东省国际信托有限公司是1987年3月经中国人民银行和山东省人民政府批准设立的非银行金融机构，旗下覆盖证券信托、工商企业信托、基础设施信托、私募股权信托、房地产信托、艺术品信托、另类投资信托等众多信托产品。在完成增资扩股和股份制改造基础上，山东国信于2017年12月8日在香港H股成功上市，实现了内地信托公司23年来赴港上市“零”的突破，成为内地信托登陆国际资本市场第一股和港股信托第一股。此外，集团还将积极推进旗下开展处置不良资产业务的山东省金融资产管理股份有限公司上市工作。
大力推动混合所有制改革。鲁信集团将混改作为发挥国有资本投资公司产业引导作用、提升国有资本运作能力的重要突破口。在存量上，权属企业山东石油天然气股份有限公司2018年成功引入中国燃气控股有限公司作为战略投资者，对山东油气实施全方位改造优化，通过天然气全产业链的布局发展，加快“气化山东”战略布局。权属企业山东鲁信天一印务有限公司寻求引入战略投资者并实施员工持股计划。在增量上，新设公司、基金实行混合所有制，鲁信创投基金化转型、投资经理跟投政策全面落地。通过股权多元化改革，集团公司迈出了不断优化股权结构、不断提升国有资本利用效率的坚实步伐。目前，鲁信集团混合所有制企业户数占比达到76.3%，开创了一条“党建引领、一企一策、市场运作、制度保障、机制变革”的混合所有制改革之路。
释活力，三项制度改革成效凸显
健全选人用人机制。重点培育职业经理人和企业家队伍建设，在集团经理层全部契约化管理的基础上，市场化招揽了3名职业经理人担任权属公司总经理。注重选拔使用年轻人才，公开选拔了10名80后后备干部走上领导岗位。进一步下放用人自主权，在机构设置、编制、标准条件、流程、结果“五控”的基础上，赋予权属公司更大的选人用人自主权。
建立完善容错机制。为让有能力、有闯劲、敢干事的干部充分施展才能、激发活力，集团通过建立良好机制，宽容干部在工作中特别是改革创新中的失误，积极引导广大干部员工打消顾虑、轻装上阵，营造勇于创新、大胆改革、干事创业的良好氛围，鼓励大家“创闯冒试”，大胆闯、大胆试。
强化激励考核约束机制。健全完善以工资总额预算管理为主要调控方式的收入分配体系。下放薪酬分配权，对权属公司严格按照“两低于”原则下放用人自主权和薪酬分配权，充分授权在核定的工资总额范围内自主确定内部薪酬分配制度。加大对关键岗位、骨干人才的激励力度，对权属企业积极开展员工持股、分红期权等改革，探索建立中长期激励机制。通过绩效薪酬、弹性薪酬、员工持股等激励约束机制，打造资本所有者与劳动者利益共享、风险共担的责任共同体。 （鲁信发展研究院 王涛 李太光 ）