寻路叩关：解码国企改革的“水发众兴样本”

　　鲁网5月27日讯 记者从山东省国资委官网了解到，在刚刚过去的3年，1000余天，9300万秒，时针每一秒的摆动，都成为水发众兴集团有限公司（以下称水发众兴）每一个分子“再创业”的下沉操作。

　　深研行业，自单一水务延展至水电气三足鼎立的业务格局；尊重市场，以市场主体地位配置要素，“针尖”引爆；平台思维，借资本市场“四两拨动千金”。3年中，水发众兴所行的每一步，既富激情又不失理性。

　　在它身上，众人不仅看到的是资产自20亿裂变至近200亿的数字变化，更触摸到一家国有企业“唯有惶者方能生存，唯有勇毅方能致远”的性格标签。

　　王国维曾言成大事者必经“立”“守”“得”三阶段，在水发众兴董事长尚智勇看来，这一极具辩证法意味的观念不仅是一种人生境界追求，亦蕴含着一切企业经营发展的哲学智慧。水发众兴的“寻路”之旅，或可为山东乃至全国国企改革提供一个可资借鉴的样本。

　　深谋而“立”：精准开拓，资产三年增九倍

　　孔子有言“五十而知天命”，尚智勇正是在五十岁这一年迎来了新使命。2016年4月，尚智勇自菏泽高新区管委会副主任调任水发众兴董事长，在政府经济管理部门深耕多年的他“转战”企业一线。过往的履历，使其对宏观经济有着精准的洞察，对微观经济亦有细致的感触。

　　“上任之前我有一些思想准备，可真正接手时还是感到了很大的压力。”尚智勇告诉记者，水发众兴作为山东省属一级国企水发集团权属企业，当时是一家纯水务公司，“资产二十亿，收入不过亿，利润百万”。

　　资产、规模小倒在其次，关键是没有明晰的发展方向。水发集团开会时，一度将2008年成立的水发众兴排在第三梯队。彼时，水发集团2009年组建后迅速转型，多家权属企业营收、利润、资产数字快速上扬，“长子”水发众兴却撞上了“南墙”。

　　周虽旧邦，其命维新。如何让水发众兴这个掉队的“长子”迎头赶上，重新跻身水发集团“第一梯队”，成为尚智勇的使命。

　　“寻找路径是最痛苦的过程，那时候无论跟谁聊天、谈话，都想着叫人家给出出主意，想想办法。最终我们悟过来，只有自身对市场了解得最深。”尚智勇带领公司领导层对国资背景、所处行业以及国家政策、经济趋势等展开比较分析。

　　“我们作为国有企业是有优势的，这种优势一在品牌、平台，二在资金、资本。”尚智勇认为，这些优势相对更适合发展重资产产业，也就是投资大、未来收益明晰、利润水平低但风险小的产业，而不适合发展对体制灵活性要求较高的制造业以及对管控能力要求较高的高新技术产业。同时，尚智勇基于水务主业的基础设施属性，从最熟悉的基础设施行业选择新的入口。“水是一个传统的产业，国家未来肯定会大力发展新能源产业，新能源的前景不可估量。”经过冷静地思考、理智地分析，尚智勇及其团队最终选定“电”（生物质发电、风电）和“气”（天然气）作为新的入口。

　　市场证明了水发众兴的独到眼光，2017年，山东省发改委发布新能源和可再生能源中长期发展规划，提出到2030年风电并网装机容量达到2300万千瓦，生物质发电将达500万千瓦时。山东新能源发展，迎来扬帆而起的新时代。

　　新业务布局之前，尚智勇更将准备工作细化到了无以复加的地步，研讨会、论证会自不用说，为了验证生物质发电用芦苇的相关数据，尚智勇团队专门到湖南岳阳洞庭湖区买了半亩芦苇地，收割后一遍遍称重、测算，力求数据精确。

　　王国维说成大事须先“独上高楼，望尽天涯路”，尚智勇对此深有体会。通过团队精益求精的研究和持之以恒的坚持，水发众兴仅用三年便实现了脱胎换骨：公司业务由单一水务发展为水、电、气三大板块且均在行业内占有一席之地，公司资产也由20亿元壮大至近200亿元，年收入达20亿元，利润超过2亿元。

　　“守”业有方：尊市场配要素，融资占“半壁江山”

　　如果说选对行业入口、立于市场之中需要的是充足的信息与理智的分析，那么要想守住一席之地，必须对市场规律的变化有深刻的洞察力。在这一点上，尚智勇在学校教授经济管理相关专业以及在政府经济管理部门工作三十余年的优势充分显现。

　　“水发集团2009年组建至今已有11年，目前直管公司已经达到了28家，在这个发展过程当中，打造独立的市场主体是企业做大做强做优的必经之路。”尚智勇执掌水发众兴后逐渐意识到：“按照市场经济的发展规律来说，你只有成为独立的市场主体，也就是说自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束、自我发展，才有权利在市场中平等使用生产要素、公平参与市场竞争、同等受到法律保护。”

　　在尚智勇看来，企业对于市场主体地位的打造，是守业、发展的一项基础型工作，只有成为独立的市场主体，建立起良好的企业形象，利用市场主体地位配置资本、技术、人力等要素资源在“企业针尖”上引爆，方能实现长远发展。

　　基于上述理念，尚智勇开始了水发众兴市场主体地位的重新定位。“其中很重要的方面是公司内部管控的规范化。”尚智勇介绍，在内部管控的规范化上，水发众兴重点改善的是负债问题，在负债率、债务结构、投资方向等方面都做了一系列优化。“金融部门授信的依据是什么，不就是要看你的管控能力、债务结构、资金流量这些指标吗？但是这些指标不是一朝一夕能完善起来的，主体信用评级、市场信誉打造，需要我们一点一滴积累起来的。”尚智勇说。

　　通过三年多来的努力，水发众兴的市场主体地位逐渐建立了起来。2019年下半年以来，东方金诚国际信用评估有限公司、联合资信评估有限公司和大公国际资信评估有限公司先后给予水发众兴2A主体信用评级。尚智勇告诉记者，目前水发众兴是水发集团28家直管公司中唯一一家有主体信用评级的公司。这也意味着水发众兴获得了资本市场融资的“入场券”。凭着“入场券”，水发众兴正在尝试债转股、产业并购基金、ABS融资、债券融资等一系列融资业务，并已初步尝到甜头。2020年3月27日，水发众兴非公开发行债券10亿元，期限5年，票面利率为4.75%，创下了自2017年以来山东省非金融AA 级发债主体私募债利率新低。

　　“2019年水发众兴融资额占了整个水发集团的很大比例。”尚智勇说，通过近几年的努力，公司的融资能力越来越强，目前授信已经超过100亿元，已经用掉的额度接近70亿元，这也意味着公司有足够的能力布局产业发展项目，在市场竞争中做到游刃有余。

　　善舞方“得”：平台思维，借力资本“从0到N”

　　2020年3月26日，由水发众兴控股30.08%的上市公司派思股份（603318.SH）主要办公地址迁址揭牌仪式在济南水发大厦举行，这标志着派思股份主要办公地址由大连迁至济南。仪式性的迁址背后，是水发众兴近年来谋求产业上市、借力资本市场的不懈努力。

　　时间，会记住对每一秒都很珍惜的人！水发众兴的寻路过程中，摸着石头过河，不断校正着前进的脉络，开阔着自己的思维。尚智勇说：“平台思维是一种互联、互通、互动的互联网思维，核心要义是开放包容、资源共享、合作共赢。通过搭建平台载体，可有效链接高端要素、创新产业资源。”

　　“有限公司这种模式，从0干到1容易，但要想从1干到N难度就很大了，借力资本市场是必由之路。”在尚智勇看来，收购上市公司既是落实山东省国资委关于省属国企混合所有制改革、资产证券化、实现新旧动能转换等的要求，也是公司自我规范、发展壮大的绝佳途径。

　　“我们有设备制造，有上游LNG生产，有中间的天然气分布式能源站，还有下游的城市燃气，今后我们也会做上游资源开发以及国外LNG经营、国际贸易，还会进军中游管道建设。”按照尚智勇的规划，水发众兴将利用派思股份这个平台打造天然气全产业链。

　　而在更早些时候的2016年，水发众兴即已启动资本运作，当时曾以1.2亿元收购新三板挂牌企业山东环保（833778.OC）46.51%的股份，成为其控股股东。山东环保是一家集方案设计与设备采购、安装及服务为一体的节能服务企业，这对于能源企业水发众兴来说无疑添一大助力。

　　2017年，水发众兴又以5508万元收购新三板挂牌企业沃特佳（837207.OC）52.11%的股份，成为其控股股东。沃特佳集高端水处理设备制造和水务投资、运营为一体，是环保水处理细分领域的领军企业。

　　仅用了短短三年多时间，水发众兴已拥有一家主板上市公司和两家新三板挂牌公司，打造出了资本运作的“众兴速度”。

　　前不久，尚智勇又调度风电板块未来的发展战略。“我们今年的目标有三个：并购、预收购、平价开发。”尚智勇说，他们已经储备300万千瓦的风电资源，下一步会由陆上风电转向海上风电开发，这个增长过程中肯定会谋划风电资产资本化，无论采取哪种方式，一定会搭建一个专业化的风电上市平台。

　　“等众兴水、电、气三大板块都完成了证券化，都有了上市公司平台，水发众兴就完成了它的历史使命。”根据尚智勇的设想，未来水发众兴架构将进一步扁平化，它将直接管理若干家上市公司，每家公司运营一个优质板块，这或许是未来国企改革的样板和方向。（本网记者）